薪酬设计方案

关于薪酬设计方案范文合集六篇

为了确保事情或工作得以顺利进行，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编为大家整理的薪酬设计方案6篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销 ……此处隐藏8768个字……决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。