《管理使命、责任、实务》读后感

《管理使命、责任、实务》读后感

当仔细品读一部作品后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。可是读后感怎么写才合适呢？下面是小编整理的《管理使命、责任、实务》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　《管理使命、责任、实务》读后感1

最近一直和同事们学习德鲁克先生的著作，受益的同时更多的是看到了他背后的功力，此书充分的表达了作者的智慧、知识、艺术、和经验，有很强的理论知识。不仅有与环境无关的普通知识描述和与环境有关的知识，更清晰的阐释了特定环境下的知识，把商业社会的管理特性勾勒的淋漓尽致。这本书只对功能而言我认为和佛学很像，佛学开悟对自然规律的理解，自然界万物的存在和活动状态，本书发表了管理的环境和规律，描绘了管理世界的存在和活动状态。

自xx年读过人力资源管理师以后，开始技术性的用了很多年，在不同的公司做过《人员编制分析》、《部门职能说明书》、《职位说明书》、《人力资源规划》《绩效与考核》《薪酬与福利》等人力资源六大模块，但看完此书，我终于明白做这些东西的内涵，准则，书中的精神如人力资源六大模块的灵魂，让人力资源生动起来。本书的第五部分详细的说明了《人力资源规划》及《职位说明书》、《部门职能说明书》，《培训与开发》、《绩效考核》，第七部分详细的描述了《人力资源规划》，其实就内容而言他的其它书中是有提到很多同样的思想，但这次感觉是对以前论著的总结、梳理、概括和升级。我想特别提一下感受比较深的，可能是我的主要注意力放在了书中的部分，作者称其为“关键活动”，是我思想的“关键活动”点。

架构：

①此书让我看到了很多管理思想的源头，也看到了按源头管理的准则。以前作组织架构图的时候我更多的是在想什么样的架构会产生顺畅的管理运作，虽然想到了不顺畅的架构会产生内耗，但从没想到不科学的架构是公司前进的瓶颈，严重点说决定企业生存的年龄。

②以前喜欢清晰架构，认为这是保证组织效率的关键因素之一，现在我明白了：组织的一条基本规则就是使用权组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短，同时我也知道了组织中一个问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生其中的症结点是结构不当；

③机械的构建组织，而不是有机地构建组织的结果，就会让企业关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上，而不是放在重大企业决策、关键活动和绩效与成果上。

绩效：引用作者的话“任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策，工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇，看成是可供组织利用的真正的“控制手段”，这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。它和我一直遵守的：

①“发生事情，公司的处理方式和态度，直接教育往哪个方向去想，去发展；

②我一直在想激励的方法，虽然也想到了科学的薪资制度也是一种激励手段，但没有把它当作控制手段，在本质上的理解是完全不同的，产生的结果也不同；

①科学的薪资制度是绩效的另一个支撑因素，绩效考核与薪资福利的结合点，让我更清楚的看到了人力资源六大模块的关联性和配合性。而绩效的本质是把下属及团队的视野提到更高的水平，把绩效提到更高的标准，使下属或团队的个性超越平常的限制条件。

②削弱绩效：在有些情况下，为了强化系统，可能是削弱系统中的某个要素，使其精确性或效率降低，这是因为在任何一个系统中，重要的是整体绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果。在整个管理科学中（主要指在文献和实际工作中），重点是放在技术上，而不是放在原则上，是放在措施上，而不是放在决策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科学把重心放在了局部的效率上，而不是放在整体的绩效上。

③我一直以为管理活动中是以“使风险最小化”或“清除风险”是管理的最终目标之一。原来企业的本质就是制造和承担风险，试图消除企业中的风险是不可能有效的。试图消除风险或使其最小化，都只能因使风险变得不合理而无法承担。解决的方法是：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员做出贡献的各种力量、对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。

靠突击来管理：这是很多企业都经常用的，虽然我一直认为这种管理不公没有效果而且还会产生误导，记得作者的另一本书有提过改变，其实是一个道理，击没有持久性。但另一个声音说做了总比没做好，而且突击在短时间是可以看到效果的，当事情多的时候认为突击一下这个再突击一个那个，认为短时间解决了一些问题，其实这种做法不但会生出很多问题，而且会产生误导。

职位说明书设计错误：最常见是职务范围设计得太小，我以前认为是设计适当，原来设计太大不会造成很大害处，因为这个错误会很快发现容易纠正，但太小就不易发觉，使个人或组织都麻痹起来，很快就学会了其中的各项事务，然后就会感到失望、烦恼并不再认真工，就会抵制任何变革、任何创新和任何新的思想，因为对这些人来说变革只能是变得更坏并威胁到他们自已的安全。更不好的是这个职务其实不能算一项真正的职务，而只是“助理”职务，助理职务肯定是需要的，但不能把其它职务变成这一职务。

另外书中还提到了沟通、决策、培训、管理开发等等，从管理者的定义开始——到管理活动——然后到分权——最后到管理者和预算，回忆起来总会有种想再翻一翻的冲动，此书是管理大师经过很多年积累的结晶，理论知识很强，如果想用得很好是需要从其它相关书籍吸收营养的，它增加了我对管理知识的兴趣，我要吸收更多的管理知识，来结合与检验我学到的虽然有一定年龄但仍然充满智慧的书《管理使命、责任、实务》篇。

衷心的感谢公司的用心良苦，感谢德鲁克先生！最后我用作者的话来勉励自已“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’。

　　《管理使命、责任、实务》读后感2

用了近两个半月的时间，终于读完了美国管理大师彼得·德鲁克的巨著《管理：使命、责任、实务》一书。这本书的出版于1973年的书，在我国引进后，也是经历了20次的再版印刷，堪称管理学界“圣经”。在上个世纪70年代，德鲁克大师就从纷杂的管理实践中，抽象出这些管理的核心的问题，并且这些管理核心问题也经过了实践和时间的检验。虽说粗略读过一遍难形成深刻的记忆，肯定没有白读，对一些企业管理问题，还是让我看到了正确的打开方式。我们工作中讨论的对或错，原来在近44年前，就被人探讨过。这就是经典的魅力，它跨越时空的局限，拨云见日般把我们带出思考的泥淖。

一、使命篇

1.绪论 从管理热潮到管理绩效

文章开端，德鲁克使用如同史诗般的笔触，宏观的再现了管理的发展阶段与历程，管理学随着社会化大生产而产生，工商业都在不停地向前发展，公司的规模较之前更加宏大，学校管理的人数也迅速增加，如何更好的协调生产、教学当中遇到的各种问题，如何更好的在战后恢复重建?如何更好地调配资源为生产服务?从美国到欧洲，又到管理的较好的日本，从工商企业的发展中探寻管理的真实含义。

人们关注工商管理的真实理由之一是历史问题，19世纪以来，工商企业是一种全新的机构，它的良好的发展使得其管理问题成了各方关注的核心问题;另一个原因是在经济领域，才有如此完善的一套指标，来衡量资源分配和决策成果的效率。实际上管理的实质就是如何更好的协调企业愿景与资源配置的管理，用有限的资源，来取得最大的成果，做出最大的贡献。从管理这个动作来看，随着社会化生产要求通过提高生产率来实现绩效，人们发现无论是工商企业、制造企业还是医院、银行或非营利机构，越来越多的机构需要加以管理，需要通过管理，使得个人、社团和是社会的价值观念、渴望的目标与相互一致，使得企业或机构更加富有生产效率，提高有限资源配置水平，是管理初期的基本要求。

2.企业绩效

在使命篇的的第一部分，企业绩效中德鲁克使用了西尔斯公司的案例，使我们通过对西尔斯公司的经历来了解管理者该如何管理一个企业。西尔斯公司通过市场营销手段细分市场，并把企业的愿景或目标定位于满足顾客的需要，这样一个愿景的设立和对头的营销手段的配合，西尔斯公司在朱利叶斯·罗森沃德的带领下不但成功的在农村市场展开分销，还抓住了城市中的低收入阶层的消费需求，由此形成了西尔斯公司的第一和第二个发展阶段。

西尔斯公司战略的转变来源于朱利叶斯·罗森沃德的接班人伍德将军，伍德将军把自己的.业务定义为满足美国中产阶级家庭的需要和要求，西尔斯公司选择了供应商为其目标客户提供最廉价的优质商品，并与供应商达成了采供供应关系，西尔斯公司的和重点在于创造货源，而不是向公众兜售现有的产品，这样是一种基于对中产阶级家庭需求了解下的定制货品，了解必然产生了良好的市场反映和巨额财富。为西尔斯公司涉足旅游娱乐、信息教育、卫生保健、财务咨询等业务打下了坚实的基础。

企业的存在，其第一项考验就是如何选对企业的战略目标，从建立之初就进入一个能够获得足够利润来防御经济或活动中遇到的各种风险，进而形成亏损的可能。那么企业的两项基本职能就是市场营销和创新，前面文中提及的西尔斯公司的案例刚好生动的阐释了创新的必要性。

在“企业的宗旨和使命”一章中，提及了独裁经营者的谬误，这种独裁经营者通常集所有者和总经理于一身，只有他了解企业全貌，并且只能由他做出决策。这让我想到了我们单位的管理现状：所有者(董事长)和经营者(总经理)两个职权于一身，他高价请来的执行总裁只有5000元的审批额度，执行总裁没有办法了解全部的业务板块，难以独立做出相应的决策。这在当下这种竞争激烈的市场环境下是非常不利于企业发展的，董事长反复强调任何人都没有决策权，决策权只有股东有，换言之就是他自己掌握。任何人都不会是全才、通才，董事长如何能保证其决策的正确性呢?书中提及的正确的观念是：新的中层管理者大都是决策者，而不是高层所做的决策的执行者。

3.服务机构中的绩效

服务机构和工商企业的根本区别在于其收入的取得方式，对于垄断行业的工商企业而言，其收入来源与满足客户的需要;而服务机构其收入取得来自于政府、财政的拨款，或者来源于捐赠，换言之无论该服务机构是否能够满足纳税人的需要，它都会获得财政的拨款，在这样的条件下很多服务机构本身就有了垄断的权利，客户不得不为之付款，哪有动力推动其绩效的持续改进呢?

4.富有效率的工作与有成就的工人

使工作富有效率的内容，本部分有两个章节提及：工作与流程、控制欲工具。使工作富有效率要求有分析、综合、生产流程中的控制(关于方向、数量和质量、标准和例外情况)和合适的工具。工作分析不是从识别各项操作开始，而是从界定最终产品开始的。这就如同是知道了起点A，我们还要知道要去往的地方B，确定了起点与终点，那么我们才能加以分析，来确定从A到B究竟有哪几种方式?我们是汽车、火车还是搭飞机前往，首要前提就是前往确定我们的目的地，这样才能确定从A到B的交通方式。

为了使工作富有效率，还要在生产流程方面建立必要的控制手段：流程的方向、质量单位时间内的投入产出量、流程标准和流程经济性。这些控制手段并非针对劳动者，这些手段控制的是生产环节的劳动者，而是对生产本身加以控制。

5.社会影响和社会责任

管理的实质是降低企业的风险，以保证有足够的利润来抵御企业亏损的可能性。如果一家企业不注重社会影响和社会责任，比如陕西招商的三星公司，可能半导体等产品的生产给自然环境带来毁灭性的破话。中央巡视组考察对陕西环境的点名批评，比如秦岭脚下建了多出别墅，及影响了自然环境，给企业带来了计划的社会影响，成了不遵守规矩的印象，损害的还是公司的利益。

二、实务篇

德鲁克在实务篇中，发展了自己的观点。他提出：管理要优先于所有者，实际上要高于所有者，这种情况在我国当下，其实也很难实现。首先，在国企、央企，最大的所有者是国家，国资委代表国家来管理国企、央企的资产。国企、央企的管理者由国资委来委派，受国资委的监督，这样的管理者何来高于所有者的说法呢?

国资委能接受其委派的管理者的自由管理吗?再去看中国的民营企业，大部分中国民营企业的业主，及时所有者，又是管理者。即便有些专业技术人员，充当了部分的管理职责，也被所有者无情的拿走了决策权。我所在的企业，再决定挂牌新三板的时候高薪请来的执行总裁，甚至也无法全面、自主的实施其政令，导致有令难施，壮志未酬，不满半年后挂牌项目被搁浅，执行总裁灰溜溜的辞职。

目前来看只有个别企业的管理人员有着相应或者更大的管理权限，这样的企业不但没有被管理人员别有用心的搞垮，反倒越做越大，比如马云的阿里巴巴，在他被软银等后进入的股东稀释了大量股权后，仍保留着自己的管理权，才能保证阿里巴巴的理念得以贯侧执行，保证支付宝打造网购、金融、生活社交平台等战略的实施;海底捞给了门店店长甚至是服务员相应的权限，服务员可以给顾客赠送生日面、优惠折扣等，但是其细致入微、不计成本的服务后，收获了大量的忠实顾客。

德鲁克还提出了管理人员的概念，这样一些专业人员也可以通过其技术能力进入重要的关键管理岗位，进而通过其专业能力获得较高甚至高于同级管理者的薪资，这样的事情也是可能发生的。我所在的企业在这个问题上也困扰了很久，老板最终委任了他的朋友担任公司的总裁，这样做的好处是管理权没有旁落，其兄弟为其马首是瞻。同样总裁级别的薪资待遇，区别于技术人员，让技术人员深切的明确领导地位，认识到自己从薪资上看，自己就是一打工者，会感到不平衡但除非离职否则无力扭转现状。德鲁克的看法很明确，在上个世纪70年的就考虑好这个问题的解决方案了。技术人员可以通过其技术渠道获得相应的管理岗位，这与纯管理系的管理者是平行的。技术总监的职位，薪资设计上不一定要低于总裁的薪酬，这就好比是运动明星和教练员的关系，运动明星技术过硬，可以拿奖牌后名利双收;教练员理论纯熟，却只能做幕后英雄。这是不同的岗位，没有谁受谁管理，就一定要在工资上得以体现一样。

企业中的管理人员，其行动都应该与企业的愿景、目标相一致，心往一处想，劲往一处使才能形成合力更好的实现企业的目标。高级管理人员更是应该设定有挑战性的绩效指标，通过指标的达成，来兑现其期权或是其他的奖励方案，获得超额收益。

而企业中的中层管理人员中，增长做快的的一些专家，比如：流程专家、工程师、税务经理、产品经理、市场经理、营销专家等。在知识型的组织里，中层管理人员多是技术骨干，承担了“教育”高层管理人员的角色，为高管决策献计献言并提供有力的新的知识的分享，保证企业良好、健康的发展。

德鲁克还指出：在一个需要创新的企业里，产品开发是一项重要的关键活动和产生收益的活动，把不应从属于任何其他活动。组织应该使人员的注意力集中在重大事项的决策、关键活动和绩效成果上，如果不是这样，组织职能成为其经营的绊脚石，影响卓越绩效的达成。

三、责任篇

高层管理任务存在重复出现性和要求不同的能力具有不同的气质两大特性。重复出现很好理解，每一项任务都需要一而再、再而三的反复去做，很少具有连续性。高层管理任务要求至少四种不同类型的人：思考型的、行动型的、善于与人相处的和代表型的。但是需要注意的一点是，这四种不同的气质几乎完全不可能出现在同一个人的身上。所以高层管理者的工作就是培养人才，以便企业在执行不同的管理任务时，高层管理者可以根据员工的不同的特质，把任务顺利地按照员工特质分配下去，保证管理任务的完成。

现阶段公司的董事会开始没落，没能发挥作用的主要原因是公众持股的大型公司，股份不像过去那样集中在少数几个人手里，所以董事会没有过去的话语权了，从完善的公司治理结构来看，董事会代表的所有者也逐渐的与管理者开始分离，让专业的人做专业的事，保证管理者绩效的达成，企业战略目标的实现。

责任篇中还谈及了大型、中型和小型企业的管理;小型公司也需要设定相应的战略;规模的适度性;多角化发展;多国公司、成长管理和创新型组织等管理方面的问题。看起来更是一个高层管理者管理创新、战略设定的圣经。

粗粗的看过《管理：使命、责任、实务》这本书，有企业碰到过的，也有企业当下发展用不到的东西，不管怎样都不能完全消化书中提及的内容，所有的管理话题还会继续展开，对管理的认识，也可以把这套德鲁克的《管理》带在身边常看常新，随着企业规模、管理层级和管理实践的不同，相信对这套书会有更深层次的新认识。